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                采購戰略管理:改進你的○采購管控
                1. 采購戰略管理:改進你的采購管控

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                2. 相關關@ 鍵詞: 采購物流 戰略管理
                3. 上傳時間:2014年11月10日 18時06分19秒 免費下載價格:
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                課件介紹

                采購戰略管理:改進你的采購管控】

                 

                 

                利用采購戰略管理一樣可以提升企業贏利能力?雖然在經典的采購戰略管理學理論〇中,改進供應鏈和物流管理是■企業價值鏈ω一個有機的環節,但是這一點往往被市場的劇烈變化※和競爭環境的惡化所淹沒。在改︻變采購戰略管理的開始,公司的領導人需要重新評估賦予采購主管的使命。

                 

                 

                利用采購戰略管理一樣可以提升企業贏利能力?

                 

                雖然在經典的采購戰略管理學理論中,改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節,但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒,一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求→和供應商陷入曠日持①久的討價還價♀,另一方面生產制造部門急▂不可待地向采購部門索取原材料,根本不管成本的高低。不同的要求和采購戰略管理的混亂甚至影響到對采購人員人品的懷疑,以至於CEO不得不定期更換采購主管來保證流言蜚語不再▲影響團隊的團結。

                 

                 

                決心制定采購戰略

                 

                撤換采購主管也許是最容易做的,可是在您任命繼任者的時候,是否已經確認哪些問題是由負責人的能力『和個人素質造成的,哪些問題是由系統性的問題造成的?如果不能重新規劃采購戰略管理和采購流程,這些錯誤◥將被無限次重復。

                 

                在改變采購戰略管理的開始,公司的領導人需要重新評估賦予采購主管的使命,也就是對采購部門的期待。以往我們強調的單純的成本降低▓和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值〗。在一個要求管理精細化的新時代,對總體擁有成本的要求被認為是最能反映客觀情況的指標,以TCO為目標會給解決問題提供了新∮的機會。

                 

                然而什麽是采購戰略管理過程中的總擁有成本?物料、服務的成本其實包含了從供應商的成本到供應成本再到生產運營直至殘值處置這一整個供應鏈生命周期的總成本。這一工具為企業的領導者提供了超越單純用價格來考核采購的依據:首先,TCO反映的是兩個方面∮能力的匹配,即產品質量滿足顧客需求為一方面,而外部供應能力為另一方面,兩個方面保持在合理的匹配水平;其次,TCO還包括采購供應∩的及時和準時性;第三,TCO強調供應要保證充足,供應方面◥可能出現的風險應當得到控制;最後,TCO還有□這樣的含義,即整個供應鏈的成本一定是可以預測的,並且一個優秀的TCO控制會將供應鏈成本降至最低。

                 

                一旦確定了TCO是主要的控制方向,部門的采☆購戰略管理和規劃也具備了基礎。我們將╳從企業的業務環境入手,通過采購數據的整理和分析,找出問題點,結合已經具有高度先進性的優秀企業實踐和每個企業獨有的內部環境,提出改進建∩議,然後根據改進項目的優先級和實施的難易程度,及項目的效益分析,最終確定采購管理變革的實施建議和進程。

                 

                根據一般企業的特點,可將整個戰略規劃過程的重點集中在兩點:優化采購決策平臺和提升以績效考核為核心的采購∏管控。在優化采購決策平臺項目中,TCO的概念將成為核心得到重點運用。因為圍繞這個核心,企業將實現一個從發現機會,實現價值到保持成果並不斷發現機會的循▽環過程,這是整個全價『值采購的價值基礎。

                 

                在這個過程中包含的主要幾個模塊分別是:進行支出費用的研究、部署一個跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。采購尋源是采∑購管理的專業用語,通常是▓指對於所要采購的物料及其(潛在)供應商的選擇、評估、談判(包括改變需求)和確認的過程。

                 

                對供△貨商的管理是采購部門的一項重要工作,如果希望這項采購戰略管理更加合理,制定物料分類和分類戰略就十分關鍵。顯然在以TCO為價值標準的體系中,單一的價格已經無法正確反映物料的全面屬性,但是過於復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度,我●們將一些主要的因素全面地歸納為兩個維度:風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋了這樣一些因素:采購一旦中斷對企業的影響,采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復々雜性,企業在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場範圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

                 

                簡化的價值標準提供了這樣的4類物料:第一類物料是☆高風險和復雜度及高價值的,我們將其定義為戰略物資,這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系,實現TCO的優化;第二類是高風險和復雜度且低價值的物料,我們稱其為瓶頸類物資,對於瓶頸類◥物資有這樣兩種解決辦法,要麽不斷開發新的供應商,要麽修改自己的需求,將這類瓶頸類產品轉化為其他物資;第三類是低風險和復雜度及高價值的物資,我們定義它是杠桿型物≡資,從字面▅很好理解,杠桿類物料需要擴大尋源範圍,通過招標降低↘TCO;最後一類是低風險∏、簡單且低價值的物資,也就是所謂的常規類物資,我們可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過√程,降低采購◆成本。

                 

                 

                改進你的采購管控

                 

                再好的采購戰略管理都需要周密的計劃和執行。從戰略到流程、再到組織◢結構、最終是信息化的手段,對采購的管理和控制★其實是一件復雜的事情。因為管控采購涉及的∑範圍十分廣闊,涉及的形式多種多樣,控制什麽,如何控制,如何評估控制的結果?這些問題提高了管控的難度,僅僅考察結果沒有太大的意義。

                 

                因此,采購戰略ξ管理的組織和人員,對於采購的績效考核,采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購戰♂略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構,根據采購組︽織及管控模式確定適宜的采ζ 購崗位,制定清楚●明確的崗位說明書和采購職責描述,依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系,對如何獲取和保持技能制定戰略計劃並付諸行『動。

                 

                首先,采購戰略管理的主體是人,所以對采購戰略管理人員的管理十分重要。

                 

                僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念↘和以TCO為核心的采購戰略,采購人員應當得到必要的▓外围足球网站注册。從人員☉招聘、崗位外围足球网站注册到采購文化的管理都必不可少,專業化的采購人員建設,也應當納入公司人力資源建設中來,並堅持成為一項重要的組╲成部分。

                 

                當然,績效考核對於采購「人員完成既定目標至關◥重要,需要詳細的關鍵業績指標(KPI),這些指標應當盡量標準化和數量化,通過這些項目的推行就可以對采購進行←全面的評估。

                 

                以↘供應存貨、物料中斷和損耗為例,這兩個▅重要的KPI在某種▓程度上有一些矛盾,但是實際上是從兩個方面要求采購滿足生產的需求。前者的目ξ標在於保證公司的庫存成本在╲大部分情況下保持在一個合理的水平,不要成為企業的負擔;後者∩則要求庫存降低卻不能影響生產,不能由於物料的缺少導致停產。對前者的評估標準是物料供應鏈周期◇天數的減少,對後者的評估標準是因采∞購造成的停產是零。

                 

                同樣的KPI還包↑括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個→供應商類別的供應商數量(戰略級供應商、一般??供應商等等)。這些KPI如同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿⌒意度、利潤等等,采購人員除了要求能砍價』還要保證TCO最小化。這些具ζ體的KPI是可以量化並最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰,這種明確的目標也保證了對采購人員工作的指導。

                 

                 

                永遠的※變革和改進

                 

                對采購戰略管理的改進不會輕易結束

                 

                沃爾瑪的創始人︾沃爾頓非常重視成本控制。很多時候供應ζ 商的確已經到了降低供貨價格的極限,沃爾頓通過分析,發現供貨商把商品送貨上門的物流成本很高,仔細核算以後決定成立自己的物流部門,直接到供∏貨商倉庫提貨,又』把自身的成本降低了一大截。對於企業來說,表面看來已經沒有改善空間的采購方面,其實是可以做到進一步壓縮和控制∞的。

                 

                分析、改進、運行、評估、再改進,企業的轉變是個長期的過程Ψ ,其間很多因素都會變↙化。但讓企業變得更加強大這個目標不會變化,從◤采購這個環節做起,企【業一定會發現,原來采購戰略管理的價值鏈還可以這樣逐步改善。

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